Lá e de Volta

Ano passado um russo veio à Bangalore visitar o Instituto onde estudo, vindo de Vitória, ES, cidade onde morei praticamente toda minha infância. É isto mesmo. Fiquei tão impressionado com a coincidência que 3 horas em um restaurante próximo não foram suficientes para tanto assunto. O sujeito é pesquisador na Universidade de Berkeley (Califórnia) e conheceu a esposa lá. Ela é carioca, a propósito.

Obviamente a origem da esposa foi mais do que motivo suficiente para ele iniciar um trabalho de pesquisa no Rio. Não me recordo quanto tempo ele ficou na cidade, mas o foco do estudo era no entendimento da metodologia adotada pelos cariocas no processo de desenvolvimento de software. Por que o Rio? Bem, além do fato da esposa ser de lá, outro motivo, segundo ele, é que mais cidades no mundo podem ser comparadas ao Rio, ao contrário da grandiosa São Paulo, o que possibilita um uso mais diverso do resultado. Outro aspecto que ele considera curioso no Rio é a maneira como a cidade se coloca no mercado, à sombra de sua vizinha paulista.

Entre um arroz biryani e outro, ele me apresentou a sua visão do mercado brasileiro de software – bem interessante, por sinal. Por que, por exemplo, os brasileiros produzem software para o mercado interno enquanto a Índia fatura horrores com a exportação? Certamente a língua não é o principal fator. Segundo ele, o fato do software estar em português, o que implicaria em algum custo para tradução (principalmente se o software não foi originalmente projetado para várias línguas) não é (ou não deveria ser), de longe, o principal entrave à exportação. Vencido este primeiro obstáculo, são inúmeras as etapas a serem cumpridas para que o software possa ser comercializado internacionalmente. A língua é, literalmente, o de menos…

Mas então, por que não vendemos software lá fora?

A culpa é do nosso pequeno mercado e da maneira como as empresas brasileiras atuam nele. Ele é, na verdade, ao mesmo tempo uma benção e um calo no pé. É claro que o fato de possuirmos um mercado interno estimula a produção de software local e sem ele nossas atuais empresas provavelmente não existiriam. Entretanto, graças a ele também é que estas mesmas empresas acabam se acomodando: “O meu cliente está logo ali, para que ir mais longe?”.

Outra característica peculiar de nossas empresas de software está na relação com os clientes. Primeiro que elas nascem ou já com um cliente em mente ou pensando em arrumar um cliente. Raramente uma empresa de software no Brasil surge com um plano de negócios focado em um mercado para produzir software numa economia de escala. O foco da empresa no cliente está na natureza de nossas relações. Dificilmente negamos as solicitações dos clientes o que acaba resultando em versões customizadas de um mesmo produto para cada um deles. É mais ou menos como se a relação precisasse ser informal, em tom de amizade [en]. Parece familiar? Pois é, para mim também. Este comportamento acaba fazendo com que as empresas de software do Brasil aceitem praticamente todas as solicitações dos clientes, indo ao extremo de detalhar no software particularidades exclusivas de cada um se preciso.

Além disto, o nosso principal cliente, o governo, tem características muito distintas que exigem grande esforço e investimento na relação comercial. Este mesmo governo também dita o tipo de serviço prestado pelas empresas locais. Nas décadas de 80 e começo de 90, por exemplo, quando o governo impunha severas restrições à entrada de hardware no Brasil, houve uma demanda pela produção interna dele.

Este tipo incentivo tem grandes desvantagens. Primeiro que incentivar a produção de tecnologia em detrimento do uso, acaba favorecendo apenas um setor da indústria quando vários poderiam se beneficiar se o incentivo do governo estivesse no uso da tecnologia. Segundo que, no caso particular da produção de hardware, o mercado internacional é altamente competitivo e dominado por grandes empresas principalmente estabelecidas nos EUA.

Assim, quando se iniciou no Brasil um processo de abertura comercial, muitas das empresas de hardware brasileiras tiveram que encolher consideravelmente ou simplesmente fechar as portas. Com políticas mais recentes do governo, este quadro está se revertendo um pouco. De 2000 para cá é evidente o crescimento de nossa indústria de hardware e software.

No caso do mercado externo, entretanto, são duas razões principais para nossas pífias exportações: 1) lá fora as empresas de software brasileiras não conhecem ninguém, o que dificulta qualquer aproximação mais pessoal da maneira como fazemos no Brasil; e 2) elas muitas vezes não possuem o interesse pois o mercado brasileiro é aparentemente suficiente para elas….

Normalmente uma empresa brasileira inicia alguma operação no mercado internacional apenas quando a oportunidade bate a sua porta. Ou seja, se algum comprador internacional procurar a empresa brasileira, demonstrando bastante interesse, então a ela terá a motivação necessária para tal empreitada.

Como em toda regra, entretanto, esta também possui suas exceções. O melhor exemplo talvez seja a linguagem de programação Lua. Ela foi criada na PUC do Rio em 1993 e desde o seu nascimento foi projetada em inglês, para o mercado externo. Para se ter uma idéia, nem existe manual em português. Aliás, os melhores livros dela só são encontrados fora do Brasil e sem tradução para nossa língua. Segundo o site oficial, Lua é usada em várias aplicações de grande porte (por exemplo, o Adobe Photoshop Lightroom) e é a linguagem de script dominante na criação de jogos. Menos de 10% dos mais de 1300 assinantes da lista de discussão são do Brasil.

Para fechar, o meu amigo russo acha que os brasileiros das empresas de software são megalomaníacos (ele fala um bom português e literalmente usou esta palavra). São todos cheios de grandes planos, sonham em atingir o mercado internacional, mas pouco fazem na prática para tornar os sonhos concretos. É a perfeita justificativa, segundo ele, para que nosso país continue sendo o “país de futuro”, sem planos no presente.

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O estudo do pesquisador ocorreu essencialmente no Rio de Janeiro. Embora alguma extrapolação seja possível, a generalização oculta outros padrões que se destacam principalmente em algumas regiões do Sul do Brasil, em São Paulo, e em Recife. Ainda assim, estamos muito atrás da Índia na indústria de software. Temos grandes empresas mas a maioria ainda é estrangeira (inclusive as Indianas Wipro e Satyam) e que só agora começam a se organizar para tornar o país competitivo. O resultado deste individualismo e falta de pró-atividade é um mercado menor que a metade do mercado Indiano (cerca de US$ 20 bilhões em comparação aos US$ 50 bi Indianos), com déficit na balança comercial, e  ainda bastante dependente do governo para se sustentar.

Para mais informações:

• Sobre o mercado Brasileiro, acesse o site da BRASSCOM, criada em 2004 copiando o modelo Indiano;
• Sobre o mercado Indiano, acesse o site da NASSCOMM [en], criada em 1988 (!!) e hoje uma poderosa associação que defende os interesses da indústria de software Indiana;
• Sobre as diferentes características do crescimento das indústrias de software Indiana e Brasileira, leia o excelente livro From Underdogs to Tigers: The Rise and Growth of the Software Industry in Brazil, China, India, Ireland, and Israel [en].

O americano James A. Champy ou Jim Champy como ele próprio se apresenta esteve aqui no IIIT-B no dia 12 de fevereiro de 2008. Champy é nada menos que uma das principais cabeças que conceberam a reengenharia na gestão de empresas no começo da década de 90. Seu livro “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” escrito em 1993 vendeu mais de 2,5 milhões de cópias.

Aqui, o sujeito veio basicamente divulgar seu novo livro: “Outsmart!: How to Do What Your Competitors Can’t”. O burburinho nos corredores é de que ele cobra US$75.000 por uma palestra e como acredito que o IIIT-B certamente não pagou este valor, Champy teve liberdade para falar do que quisesse e como bem entendesse.

O resultado foi medíocre, devo admitir, e espero mesmo que esta palestra não represente sua melhor forma. Perguntas foram muito freqüentes e interrompiam-no o tempo todo, e o conteúdo basicamente limitou-se ao livro, típica auto-ajuda para empresários. Enfim, apesar do currículo, Champy não falou nada de muito diferente do que tantos outros gurus pelo mundo falam.

Entretanto, há sempre o que se extrair de positivo: A propaganda embutida na palestra começou com o conceito fundamental (e óbvio) de que a execução das atividades numa empresa deve fazer parte de sua estratégia. Champy defende  que estratégia (e a execução da mesma) deve ser focada nos resultados de longo prazo e deve ser considerada desta maneira, principalmente pensando na sustentabilidade da empresa.

Sustentabilidade foi inclusive uma palavra enfatizada diversas vezes. É comum as empresas se preocuparem com estratégias de curto prazo pensando num resultado imediato de um produto ou campanha de marketing, por exemplo. Só que elas se esquecem que o mercado é dinâmico e está em mudança constante e isto as torna vulneráveis. Por isto as políticas de “offshore” e “outsourcing” (que são a prática aqui na Índia no mercado de TI) foram muito criticadas por Champy na palestra. Segundo ele, este tipo de estratégia focada em baixos custos engessa a empresa num modelo de negócios que a torna incapaz de mudar com agilidade, impedindo que o cliente seja atendido com qualidade. Vide os modelos de “call center” no mundo todo.

Além disto, não há como mudar modelos de negócios sem assumir riscos e realizar investimentos. E ao contrário do que parece, Champy tem visto empresas com bastante dinheiro em caixa e simplesmente não o gastam por medo do atual cenário econômico mundial.

Sobre as características dos líderes, nenhuma novidade: Eles são inspirados e inspiradores, abertos a discussão, transparentes, e aprendem rápido. O outro lado exposto é que eles também são vulneráveis, e erram. Mais importante, no entanto, é que eles estão preparados para errar e possuem uma sensibilidade de “just-do-it” (algo como “simplesmente faça”), tal qual o slogan da Nike.

No livro, as empresas destacadas são todas desconhecidas por mim (e claro, todas americanas): Sonicbids, MinuteClinic (uma proposta de clínica para pequenos atendimentos), Smith & Wesson (uma fábrica de revólveres com uma marca tão forte que seus clientes achavam que eles também fabricavam outros tipos de armas), Shutterfly (serviços fotográficos pela Internet, já não tão inovador assim), S.A. Roberts (uma empresa que ainda faz tudo por conta própria, ou seja é integrada verticalmente e não tem nada de outsourcing, devido ao risco envolvido no negócio), Jibbitz (empresa que teve uma idéia inusitada para enfeites de calçados e a transformou em negócio), PartSearch, e SmartPak Equine.

O que estas empresas têm em comum? Segue a lista de como elas se comportam, no melhor estilo receita de bolo, dada por Champy:
•    Ambição importa;
•    Intuição reina;
•    Foco prevalece (estas empresas nunca desviaram de seus objetivos principais);
•    O cliente manda;
•    A calma habilita (permite a execução das atividades necessárias);
•    Inovação vive;
•    Cultura orienta; e
•    Todo mundo participa.

Um episódio curioso ocorreu no final. O diretor do IIIT-B, Sowmyanarayanan Sadagopan, esteve presente durante toda a palestra e fez a seguinte pergunta: “Como você se sente ao realizar que muitas empresas fracassaram e perderam muito dinheiro ao adotar suas idéias de reengenharia no passado?” Ao que ele respondeu: “Eu estou tranqüilo quanto a isto. Eu me motivo perturbando o conforto e quero ser responsável por quebra de paradigmas.” Realmente o conforto de muitas pessoas foi perturbado na época, menos o dele..